Em operações de crédito, a cobrança costuma começar quando o pagamento deixa de acontecer. A parcela vence, o recebível não entra e o time inicia os contatos para entender o que aconteceu e buscar uma solução. Na prática, porém, uma cobrança eficiente não deveria depender apenas do número de dias em atraso.
Uma mesma situação pode ter significados completamente diferentes dependendo da empresa que está sendo cobrada. Um atraso de cinco dias pode ser consequência de uma questão operacional simples em uma empresa que tem histórico consistente de pagamento. Em outra, o mesmo atraso pode ser o primeiro sinal de uma dificuldade financeira que já vinha se formando há algum tempo.
É por isso que estabelecer uma única régua de cobrança para toda a carteira pode gerar dois problemas. O primeiro é agir com a mesma intensidade para situações que exigem respostas diferentes. O segundo é perceber tarde demais que determinado cliente está apresentando sinais de deterioração.
Para FIDCs de menor porte e empresas de factoring, essa diferenciação é especialmente importante. Normalmente, as equipes são mais enxutas, o relacionamento com os clientes é mais próximo e o acompanhamento da carteira depende muito da capacidade de identificar rapidamente onde vale a pena concentrar atenção.
O prazo de atraso é importante, mas não explica tudo
Ter parâmetros objetivos para cobrança é necessário. É preciso saber quando fazer o primeiro contato, quando intensificar o acompanhamento, quando envolver outras áreas e em que momento determinadas medidas devem ser tomadas. O problema começa quando o prazo de atraso se transforma no único critério de decisão. Imagine duas empresas que estão com pagamentos em atraso há sete dias.
A primeira tem histórico de pagamentos regular, apresenta um bom relacionamento com seus clientes e teve um problema pontual no fluxo de recebimentos. Ao analisar a situação, a equipe identifica que existe uma entrada financeira prevista para os próximos dias capaz de regularizar o compromisso.
A segunda empresa também está atrasada há sete dias. No entanto, já vinha apresentando atrasos menores nos últimos meses, passou a pedir prorrogações com mais frequência e alguns de seus principais pagadores também começaram a apresentar dificuldades.
Nos dois casos, o prazo de atraso é o mesmo. O risco, porém, pode ser completamente diferente. Por isso, a cobrança precisa considerar o atraso dentro de um contexto maior. A pergunta não deveria ser apenas quantos dias aquela operação está vencida, mas também o que mudou na situação daquela empresa.
A segmentação ajuda a definir onde olhar primeiro
Uma carteira de crédito dificilmente é formada por empresas com características semelhantes. Mesmo dentro de um mesmo segmento, existem diferenças importantes de porte, concentração de clientes, ciclo financeiro, sazonalidade e capacidade de geração de caixa.
Uma empresa da construção civil, por exemplo, pode ter um comportamento financeiro bastante diferente de uma empresa do varejo. Uma indústria pode depender de ciclos mais longos de produção e recebimento. Já uma empresa de serviços pode ter uma dinâmica de caixa completamente distinta.
Essas diferenças precisam aparecer nos parâmetros de acompanhamento e cobrança. Segmentar a carteira não significa criar um processo complexo, com dezenas de classificações difíceis de administrar. Para uma operação menor, o mais importante é estabelecer alguns critérios que realmente ajudem a equipe a tomar decisões.
Entre eles, podem estar:
- segmento de atuação;
- histórico de pagamento;
- valor da exposição;
- concentração da carteira;
- comportamento recente da empresa;
- dependência de poucos clientes ou sacados;
- recorrência de pedidos de prorrogação;
- qualidade das informações financeiras recebidas.
A partir desses critérios, fica mais fácil definir quais situações precisam de atenção imediata e quais podem seguir um fluxo normal de acompanhamento.
Cada empresa também precisa ser acompanhada pela sua própria história
Além de olhar para o segmento, é importante observar o comportamento individual de cada empresa. Um cliente pode continuar pagando em dia e, ainda assim, apresentar sinais que merecem acompanhamento.
A redução gradual do volume de operações, mudanças frequentes nos sacados apresentados, pedidos recorrentes para alterar condições ou uma concentração cada vez maior em poucos recebíveis podem indicar mudanças que precisam ser compreendidas. Da mesma forma, um atraso isolado não significa necessariamente que existe um problema relevante.
Para quem trabalha com uma carteira menor, normalmente é possível conhecer melhor as empresas e acompanhar mais de perto o que acontece com cada uma delas. O desafio é transformar esse conhecimento, que muitas vezes está concentrado na experiência de algumas pessoas da equipe, em parâmetros claros de acompanhamento.
Quando um analista conhece bem determinado cliente, ele pode perceber rapidamente que um comportamento está fora do padrão. Mas essa percepção precisa gerar uma ação objetiva. A empresa apresentou um atraso diferente do habitual? É necessário entender a causa. O volume de operações caiu? Vale verificar se houve perda de clientes, redução de vendas ou mudança na estratégia da empresa. Os mesmos problemas começaram a aparecer em diferentes operações? Talvez não seja mais uma questão pontual, mas um sinal de que o risco está aumentando.
Cobrança não deve começar apenas quando o problema já está instalado
Uma das aplicações mais importantes dessa lógica está na cobrança preventiva. Nem toda ação de acompanhamento precisa esperar o vencimento. Dependendo do perfil da operação e do comportamento recente da empresa, pode fazer sentido aumentar a proximidade antes que ocorra um atraso.
Isso não significa pressionar o cliente antecipadamente ou transformar todo relacionamento em uma cobrança constante. Significa acompanhar os pontos que podem comprometer a capacidade de pagamento e buscar informações antes que a situação se agrave.
Na prática, isso pode envolver conversas mais frequentes com determinadas empresas, revisão de informações financeiras, acompanhamento de mudanças nos principais sacados ou análise de alterações no volume de operações.
Para uma factoring ou um FIDC, essa proximidade pode ser uma das principais vantagens competitivas da operação. Enquanto estruturas maiores precisam administrar um grande volume de empresas com processos mais padronizados, operações menores podem utilizar o conhecimento da carteira para identificar mudanças com mais rapidez. Mas, para isso funcionar, é preciso evitar que o acompanhamento dependa apenas da memória ou da percepção individual de quem atende cada cliente.
A cobrança precisa ter parâmetros claros, mas flexíveis
Ter uma estratégia diferente para cada empresa não significa decidir tudo caso a caso. O objetivo é justamente criar parâmetros que ajudem a equipe a trabalhar de forma mais organizada. Uma operação pode, por exemplo, estabelecer níveis de acompanhamento. Empresas com bom histórico e baixo risco podem seguir uma régua padrão. Empresas que apresentam mudanças no comportamento podem entrar em um nível de acompanhamento mais próximo.
Já operações com sinais mais relevantes de deterioração podem exigir a participação de pessoas com maior responsabilidade na decisão e uma análise específica sobre os próximos passos. O mais importante é que a mudança de nível não aconteça apenas porque o atraso atingiu determinado número de dias. Os dias em atraso devem continuar sendo um parâmetro importante, mas precisam ser combinados com outros sinais. Essa lógica ajuda a equipe a direcionar tempo e atenção para onde o risco realmente está aumentando.
Cobrar melhor também é priorizar melhor
Em estruturas menores, o tempo da equipe é um recurso limitado. Por isso, não é possível acompanhar todas as empresas com a mesma intensidade. Alguns clientes exigirão contatos frequentes, outros podem seguir uma rotina normal. Algumas situações precisarão de uma ação imediata, outras podem ser resolvidas com um acompanhamento simples.
A capacidade de diferenciar essas situações é uma parte importante da gestão de risco. Uma cobrança eficiente não depende apenas de agir rapidamente depois do atraso. Depende de saber onde concentrar atenção, quais sinais precisam ser investigados e quando uma situação deixou de ser pontual.
Quando a carteira é acompanhada dessa forma, a cobrança deixa de ser apenas uma atividade de recuperação e passa a fazer parte da gestão da operação. E, para empresas de factoring e FIDCs de menor porte, essa pode ser uma mudança importante: utilizar o conhecimento que já possuem sobre seus clientes para criar parâmetros mais claros, acompanhar melhor os riscos e agir antes que uma dificuldade financeira se transforme em uma perda.
