Alguém me perguntou, durante um treinamento, se comitê de crédito é obrigatório.
Respondi que talvez a pergunta mais interessante fosse outra: quantas instâncias de decisão e acompanhamento a sua estrutura realmente possui – e quantas existem apenas porque há uma ata para provar que a reunião aconteceu?
Ter uma ata assinada não significa necessariamente ter governança. Se não houve contraponto, discussão, registro das premissas e clareza sobre quem decidiu o quê, talvez exista apenas um teatrinho com quórum.
Em uma operação de crédito, gosto de separar três momentos porque cada um responde a uma pergunta diferente: o Comitê de Crédito discute se aquele risco cabe na estrutura; o Comitê de Risco avalia se ele continua cabendo; e o Monitoramento tenta perceber se alguma coisa está começando a mudar.
Nenhum deles substitui o outro.
Comitê de Crédito: esse risco cabe?
A análise começa muito antes da reunião.
Cadastro, compliance, Crédito, Comercial e, dependendo da estrutura, outras áreas vão construindo partes diferentes da mesma história. Os analistas estudam demonstrações financeiras, endividamento, comportamento, concentração, mercado, produção, vendas e capacidade de pagamento. O Comercial acrescenta contexto sobre relacionamento, operação e perspectiva de negócios.
É normalmente nessa etapa que alguém diz que “a empresa é ótima e só falta assinar”.
Mas calma, quase nunca falta só assinar.
Há uma parte da análise que nenhuma planilha resolve integralmente: entender quem está por trás do CNPJ e como aquela empresa funciona de verdade.
A visita, presencial ou remota conforme o caso, continua sendo uma ferramenta valiosa. Papel aceita demonstrações financeiras muito bem apresentadas. Já uma conversa bem conduzida pode revelar incoerências entre aquilo que está no relatório e aquilo que acontece na operação.
Já participei de análise em que descobrimos que o executivo apresentado como diretor era, na prática, o controlador da empresa e figurava no polo passivo de diversas ações relacionadas a fraude em licitações.
Em outra situação, a empresa estava com sua unidade lacrada pela prefeitura. A justificativa comercial era de que aquilo não representava problema porque a mercadoria seguia diretamente do fornecedor para os clientes.
Pode até existir uma explicação plausível. Mas é exatamente para isso que serve a análise: descobrir se a explicação é suficiente para o risco que se pretende assumir.
Também já encontrei documentação impecável escondendo uma empresa praticamente sem operação. Dependendo do contexto, isso pode representar uma reprovação imediata ou apenas o começo de uma investigação melhor sobre o modelo de negócio.
Essas situações dificilmente aparecem dentro de um campo do formulário.
É nesse ponto que o Comitê de Crédito ganha valor. Não para simplesmente responder “aprovado” ou “reprovado”, mas para colocar pessoas com diferentes percepções sobre o negócio na mesma mesa e discutir se aquele risco é coerente com a política, o produto, a estrutura de garantias e o apetite definido pela instituição.
Por isso, taxa de aprovação isoladamente diz muito pouco sobre a qualidade de um comitê.
Uma estrutura pode apresentar alta reprovação porque a prospecção está ruim. Outra pode apresentar elevada aprovação porque existe uma pré-seleção extremamente eficiente antes da análise.
O indicador importante é a coerência entre aquilo que a política diz que a instituição aceita e aquilo que efetivamente entra na carteira.
Comitê de Risco: esse risco ainda cabe?
A aprovação não congela o risco no tempo.
Faturamento cai. Endividamento sobe. Concentração muda. O prazo médio aumenta. Canhotos começam a demorar. Recompras aparecem com maior frequência. Sacados novos passam a representar parcela relevante do borderô.
O cedente que fazia sentido há três meses pode continuar excelente. Pode ter se tornado apenas um pouco pior. Ou pode já estar completamente diferente daquele que foi apresentado no Comitê de Crédito.
A dificuldade é que essas mudanças raramente aparecem juntas.
Crédito pode enxergar deterioração financeira. Formalização identifica alteração societária ou fragilidade em uma garantia. Operações percebe mudança de prazo, volume ou perfil dos sacados. Gestão de Risco começa a encontrar comportamentos atípicos. Cobrança percebe aumento de prorrogações, recompras ou atraso na liquidação.
Individualmente, essas informações podem parecer administráveis. Quando consolidadas, talvez contem outra história.
Esse é um dos principais papéis do Comitê de Risco: transformar informações fragmentadas em uma visão única sobre o cedente e sobre a exposição da carteira.
E isso não depende do tamanho da estrutura.
Em operações menores, uma mesma pessoa pode acumular duas ou três dessas funções. Ainda assim, existe valor em separar as perspectivas. Quando o profissional deixa de olhar apenas a ocorrência operacional e passa a analisar o comportamento completo do cedente, muda também a qualidade da decisão.
Atualizar um rating uma vez por ano não é, sozinho, gestão de risco. O rating é consequência de uma análise. Não pode substituir o processo que deveria produzi-lo.
O Comitê de Crédito pergunta se devemos entrar.
O Comitê de Risco pergunta se ainda faz sentido continuar.
E existe um erro particularmente perigoso em crédito: continuar tratando como bom um risco que mudou porque ninguém parou para reunir os sinais que já estavam aparecendo.
Monitoramento: alguma coisa está começando a acontecer?
“Lá vem ele com mais um comitê.”
A reação não é incomum quando alguém propõe mais uma reunião para discutir um sinal que ainda não virou problema.
Talvez nem seja necessário chamar essa instância de Comitê de Monitoramento. Em algumas estruturas será uma reunião semanal. Em outras, uma pauta extraordinária dentro do Comitê de Risco. Em estruturas menores, pode reunir exatamente as mesmas pessoas.
O nome importa menos do que a função.
O ponto central é permitir que qualquer área levante a mão quando perceber algo diferente.
O cedente passou a utilizar praticamente todo o limite disponível. A checagem começou a ouvir ruídos. Surgiram prorrogações que antes não existiam. A liquidação mudou de comportamento. As recompras cresceram. Determinado sacado começou a atrasar.
Nenhum desses fatos, isoladamente, significa necessariamente deterioração. Mas alguém precisa perguntar: outras áreas também estão percebendo alguma coisa?
Essa é a diferença principal entre monitoramento e uma revisão de risco mais completa.
Nem sempre existe tempo – ou necessidade -, para refazer naquele momento toda a análise financeira, atualizar mercado, revisar demonstrações e produzir um novo rating. Primeiro é preciso descobrir se existe realmente um padrão se formando.
Alguns casos desaparecem na semana seguinte.
Outros permanecem em acompanhamento por algum tempo, observando liquidação, atrasos, recompras, comportamento dos sacados e utilização da linha.
E alguns deixam de ser monitoramento e passam a exigir uma reavaliação completa, redução de exposição, alteração das condições operacionais ou até bloqueio.
O risco não conhece a agenda do Comitê.
Esperar a próxima reunião programada apenas porque aquela é a data definida no calendário significa permitir que o calendário determine a velocidade da gestão de risco.
Três perguntas, uma única governança
As três instâncias não precisam necessariamente ter nomes sofisticados, regulamentos enormes ou participantes diferentes.
Precisam cumprir funções diferentes.
O Comitê de Crédito analisa a entrada.
O Comitê de Risco reavalia a permanência.
O monitoramento conecta aquilo que acontece diariamente na operação com a necessidade de antecipar uma nova decisão.
Quando existe apenas Comitê de Crédito, a estrutura pode fazer uma excelente análise inicial e, depois, administrar os problemas apenas quando eles já se materializaram.
Quando existe revisão periódica de risco, mas não há mecanismo para escalar rapidamente sinais relevantes, existe o risco de analisar trimestralmente uma carteira capaz de mudar de comportamento em poucas semanas.
E monitoramento sem uma instância decisória também pouco resolve. Perceber o problema sem conseguir transformar informação em ação produz apenas uma coleção organizada de preocupações.
Governança não é aumentar a quantidade de reuniões.
É garantir que a informação chegue à pessoa certa, no momento certo, para que uma decisão possa ser tomada com visões diferentes sobre o mesmo risco.
Comitê que existe apenas para constar na auditoria lembra um extintor vencido: está pendurado na parede, transmite alguma sensação de segurança e ninguém sabe exatamente se funcionará quando for necessário.
No crédito, isso costuma durar até o primeiro incêndio.
Apetite ao risco não pode virar fome. E talvez uma das maneiras mais eficientes de perceber quando essa transformação começa seja garantir que ninguém concentre sozinho informação, análise e decisão.
Rodrigo Müller
Crédito, Risco e Governança em operações estruturadas
FIDCs, Securitizadoras e SCDs
